Comment piloter efficacement un projet IT avec des équipes onshore et offshore ?

Le recours à des équipes réparties sur plusieurs sites ou plusieurs pays est devenu une réalité incontournable pour de nombreuses organisations. Cette organisation permet d’accéder à des compétences complémentaires, de renforcer les capacités de production et d’accompagner des projets de plus en plus complexes.

Mais derrière ces opportunités se cachent aussi de nouveaux défis : différences culturelles, barrière de la langue, gestion des fuseaux horaires, communication à distance ou encore coordination fine entre plusieurs acteurs. C’est dans ce contexte que les entreprises cherchent à mieux structurer leur gestion de projet offshore et le pilotage de leurs équipes multi-sites afin de sécuriser leurs délais, leurs budgets et la qualité des livrables.

Pour éclairer ces enjeux, nous croisons aujourd’hui les regards de Marouane EL HAIL, Chef de projet technico fonctionnel et Julien DURRITXAGUE, Chef de projet Data chez Amoddex. Ils partagent leurs retours d’expérience terrain et les bonnes pratiques pour faire de ces organisations distribuées un véritable levier de performance.

Dans vos missions, êtes-vous régulièrement confrontés au pilotage d’équipes réparties sur plusieurs sites ou plusieurs pays ?

Julien

Tout à fait. Pour ma part, j’ai piloté des projets d’envergure pour un acteur majeur du secteur de l’énergie, impliquant des clients et des utilisateurs répartis sur plusieurs localisations dans le monde. En interne, l’équipe projet était déjà répartie entre la France et l’Espagne, avec des collaborateurs travaillant alternativement sur site et en télétravail. Manager des équipes réparties géographiquement et en mode hybride demande de passer d’un pilotage purement opérationnel à une approche fondée sur la confiance, l’autonomie et la responsabilisation des collaborateurs.

Le management à distance ne s’improvise pas : il repose avant tout sur la responsabilisation et la confiance plutôt que sur le contrôle visuel.

Julien DURRITXAGUE, Chef de projet Data chez Amoddex

Marouane

Je rejoins totalement Julien, c’est devenu une composante à part entière du pilotage de projet IT. J’ai notamment accompagné un acteur majeur de la distribution dans le management transverse d’un Service Desk critique. L’équipe était répartie entre la France, le Maroc et le Portugal, ce qui demandait une forte coordination quotidienne pour assurer la continuité de service. Dans ce type de contexte, le défi dépasse le simple suivi des délais ou des budgets : il faut parvenir à créer un fonctionnement commun entre des équipes qui évoluent dans des environnements différents.

Quels sont les principaux défis lorsque l’on pilote un projet IT en mode onshore / offshore ?

Marouane

Le premier défi concerne les différences culturelles. Même pour un projet commun, les équipes n’ont pas la même façon de communiquer, de gérer les priorités ou de se positionner face à la hiérarchie. Certaines cultures favorisent l’autonomie quand d’autres attendent une validation hiérarchique stricte.

De plus, il y a l’alignement des attentes. Même lorsque les équipes partagent une même langue de travail, des décalages importants peuvent rapidement survenir entre l’expression des besoins techniques et la réalité des livrables produits. La distance géographique n’est pas le problème principal : la véritable difficulté réside dans la capacité à maintenir un niveau de compréhension strictement identique sur les objectifs métiers, en particulier sur des projets aux exigences financières fortes et aux jalons très serrés.

Face à la distance, la proximité méthodologique et la clarté des directives doivent impérativement compenser l’éloignement géographique pour éviter les décalages de livrables.

Marouane EL HAIL, Chef de projet technico fonctionnel chez Amoddex

Julien

C’est tout à fait vrai, et ce décalage se retrouve aussi sur la gestion des langues. À l’international, les échanges se font souvent en anglais, mais les accents, les habitudes de langage et les expressions locales créent de vraies barrières.

Un autre point critique concerne les fuseaux horaires et les contraintes calendaires. Travailler avec des interlocuteurs ayant parfois jusqu’à une demi-journée de décalage horaire, ou composer avec des jours fériés et des horaires de travail décalés (comme c’est le cas avec l’Espagne), interdit de s’appuyer uniquement sur du temps réel. Une grande partie de la coordination doit devenir asynchrone, ce qui exige une documentation ultra-claire pour éviter que le projet ne prenne du retard dès qu’un site est déconnecté.

Le rôle du chef de projet évolue-t-il dans un tel contexte multi-sites ?

Julien

Absolument. Le chef de projet n’est plus seulement un contrôleur d’avancement, il devient le garant de la cohérence globale et de la cohésion. Pour orchestrer efficacement des architectures et des équipes complexes, il doit impérativement maîtriser les compétences clés du chef de projet de demain, à commencer par la capacité à fédérer à distance et à naviguer avec agilité entre les méthodologies. Son rôle est avant tout d’anticiper les risques organisationnels et de s’assurer que tout le monde dispose du même niveau d’information au même moment, malgré la distance.

Marouane

Son rôle devient en effet beaucoup plus transversal et axé sur le leadership et l’humain. Au-delà du planning, le chef de projet doit clarifier les rôles et responsabilités pour éliminer les zones grises.

Chez Amoddex, nous constatons systématiquement que les projets multi-sites qui réussissent dans la durée ne commencent pas par le déploiement d’un outil de suivi, mais par un alignement profond des acteurs sur les responsabilités et la gouvernance. Sur mes missions de support, nous avons ainsi structuré l’organisation autour d’un centre de services en identifiant des référents clés sur chaque site. Cela a permis de fluidifier les prises de décision et d’accélérer les processus d’escalade lors d’incidents critiques. Le chef de projet devient un facilitateur qui fluidifie les interactions entre le support opérationnel (N1/N2) à l’offshore et l’expertise technique (N3) en onshore.

Quelles pratiques permettent de maintenir une communication fluide et une bonne cohésion ?

Marouane

La mise en place de rituels réguliers est indispensable. L’animation de daily meetings ou de points hebdomadaires permet de maintenir un contact constant. Le cadre Agile est d’ailleurs particulièrement adapté à ce contexte : les boucles de feedback courtes et la visibilité sur les priorités sécurisent l’alignement.

Mais les outils ne font pas tout, la dimension humaine est la clé. 

Cette dimension est d’autant plus importante lorsque les équipes alternent entre télétravail et présence sur site. Sans moments d’échange dédiés, le risque est de voir apparaître un isolement progressif de certains collaborateurs et une perte de cohésion entre les différents sites. Créer un esprit d’équipe passe par des échanges informels. Je me souviens d’un projet où, après plusieurs mois de collaboration exclusive à distance, une rencontre physique organisée directement sur le site offshore a radicalement transformé la donne. Les liens créés ont fluidifié les échanges futurs : des sujets qui prenaient autrefois trois réunions se réglaient ensuite en un coup de fil.

Julien

Je confirme, les rituels et la visioconférence idéalement avec la caméra allumée lors des cérémonies changent tout. En interne, le tchat et les réunions régulières maintiennent le lien. Pour la communication avec des infogérants ou des tiers étrangers, il faut mixer les canaux : utiliser massivement les mails et les tickets ITSM pour le suivi formel, mais ne pas hésiter à déclencher immédiatement des conf-calls à plusieurs dès qu’un blocage technique apparaît pour apporter un support en direct.

Chez Amoddex, on a un indicateur assez simple : si, dans les échanges entre les sites onshore et offshore, on parle uniquement des fonctionnalités techniques et jamais de l’usage concret au quotidien par les utilisateurs finaux, c’est qu’on est déjà en zone de risque. L’usage et la valeur métier doivent toujours primer sur la technique.

Julien DURRITXAGUE, chef de projet Data chez Amoddex

Quels outils et indicateurs utilisez-vous pour piloter efficacement ?

Julien

Le pilotage repose avant tout sur la transparence et le partage de l’information. Selon les projets, nous utilisons les outils collaboratifs et les solutions ITSM de nos clients pour assurer le suivi des activités. L’objectif est que chaque acteur, où qu’il se trouve, bénéficie de la même visibilité sur l’avancement, les priorités et les points de vigilance.

Marouane

Dans le cadre de centres de services internationaux, nous nous appuyons par exemple sur des solutions leaders du marché comme ServiceNow pour centraliser les incidents, les demandes et les escalades.

À travers notre approche méthodologique globale, nous considérons chez Amoddex que le pilotage transverse devient un véritable levier de performance lorsque les indicateurs cessent d’être un simple outil de contrôle pour devenir des repères partagés par l’ensemble des sites. Nous suivons ainsi de près plusieurs indicateurs de performance très pragmatiques :

• Le respect des SLA (accords de niveau de service) ;
• Les volumes de tickets et les délais de résolution ;
• Les risques, les dépendances techniques et les échéances projet ;
• La qualité globale de service.

L’idée n’est pas de multiplier les indicateurs pour contrôler à l’excès les équipes, mais bien d’obtenir la visibilité nécessaire pour prendre des actions correctives et préventives au bon moment.

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Quels sont les facteurs clés de succès d’une démarche onshore / offshore ?

Julien

Il faut avant tout accepter et organiser l’asynchronisme. Les bons outils collaboratifs combinés à des rituels de synchronisation réguliers permettent de lever les barrières de la distance. La confiance, l’écoute et l’adaptation du discours selon les interlocuteurs font le reste.

Marouane

Pour ma part, j’ajouterai que le succès repose sur une gouvernance claire (processus, rôles définis), une communication structurée et une forte anticipation des contraintes locales (jours fériés, planning de ressources). Qu’elles soient réparties entre plusieurs pays, plusieurs sites ou qu’elles travaillent simplement en télétravail, les équipes ont besoin d’un cadre commun, de repères partagés et d’une communication continue pour collaborer efficacement. Mais le facteur ultime reste l’humain : les projets qui réussissent sont ceux qui parviennent à faire travailler des équipes éloignées comme une seule et même équipe, unie par une culture de collaboration commune.

Bâtir un cadre robuste pour réussir son projet multi-sites

En fin de compte, la gestion de projet offshore ou distribuée ne se résume pas à une question de fuseaux horaires ou de technologies. L’expérience terrain montre que la valeur du dispositif dépend avant tout de la capacité managériale à bâtir un cadre solide et à miser sur l’humain.

Julien 

Au-delà des outils, ce sont les femmes et les hommes qui font la réussite d’un projet partagé. C’est d’ailleurs cette conviction qui guide notre approche chez Amoddex : faire du pilotage transverse un levier stratégique pour sécuriser, fluidifier et pérenniser vos projets complexes.

Marouane

C’est tout à fait vrai. Une transformation de cette envergure ne se livre pas clé en main, elle se construit dans la durée par l’alignement des usages et se consolide en posant les piliers d’une gouvernance SI efficace afin de sécuriser les processus de décision à l’échelle globale. C’est précisément pour répondre à cette complexité que nous structurons, à travers notre accompagnement dédié en gestion de projet, des dispositifs sur-mesure capables de coordonner toutes vos parties prenantes et de sécuriser durablement vos jalons.