Garantir la pérennité de vos projets IT : comment structurer le transfert de compétences vers vos équipes internes

Dans les projets IT, faire intervenir un consultant externe est souvent nécessaire pour accélérer un déploiement, structurer une organisation ou apporter une expertise spécifique. Mais une question revient régulièrement chez les directions IT et les équipes projets : que se passe-t-il lorsque le consultant quitte la mission ?

Si les équipes internes ne maîtrisent pas la solution mise en place, l’entreprise peut se retrouver face à une “boîte noire” technique, difficile à maintenir et à faire évoluer. C’est pourquoi le transfert de compétences sur un projet est aujourd’hui un enjeu majeur en gestion de projet IT.

Anthony BEDOYA, Responsable Applicatif chez Amoddex, partage son retour d’expérience sur la manière dont un transfert de compétences peut être structuré dès le début d’un projet afin de garantir l’autonomie des équipes internes et la pérennité des solutions mises en place.

Pourquoi le transfert de compétences est-il devenu stratégique dans les projets IT ?

Très concrètement, parce qu’un projet IT ne s’arrête jamais vraiment au moment où la solution est livrée. Une fois l’outil déployé ou la solution mise en production, les équipes internes doivent être capables de l’utiliser, de la maintenir et de la faire évoluer dans le temps.

Le transfert de compétences dans un projet IT devient alors un élément essentiel pour assurer la continuité du projet.

Dans ma vision du métier, l’objectif d’un consultant n’est pas seulement de produire un résultat technique ou de livrer un projet dans les délais. Il s’agit aussi de transmettre un savoir-faire aux équipes qui vont ensuite exploiter la solution au quotidien.

Concrètement, cela signifie apprendre aux équipes internes comment comprendre le fonctionnement de la solution, comment intervenir dessus si nécessaire et comment la faire évoluer.

Cette approche permet de renforcer la capacité des équipes internes à piloter leurs outils et leurs projets dans la durée, ce qui constitue un enjeu clé de gouvernance du système d’information. Elle permet aussi de valoriser les compétences déjà présentes dans l’organisation. Dans beaucoup d’entreprises, les équipes disposent d’un niveau d’expertise élevé, mais elles n’ont pas toujours accès aux méthodes ou aux pratiques utilisées dans certains projets.

Le transfert de compétences permet justement de faire circuler cette connaissance et d’enrichir les pratiques internes. Il y a également un enjeu économique qui ne doit pas être sous-estimé. Une entreprise qui maîtrise ses solutions en interne peut faire évoluer son système d’information plus facilement et plus rapidement.

« Le transfert de compétences, ce n’est pas seulement transmettre une solution. C’est transmettre la capacité de la faire vivre dans le temps. »

Anthony BEDOYA, Responsable Applicatif chez Amoddex

Pourquoi parle-t-on souvent de “boîte noire” dans les projets IT ?

La notion de boîte noire est un sujet qui revient très souvent dans les discussions avec les équipes IT. Elle apparaît lorsqu’un expert externe met en place une solution technique mais que personne, dans l’équipe interne, ne comprend réellement comment elle fonctionne.

La solution fonctionne mais ses mécanismes restent opaques. Dans cette situation, l’entreprise dispose d’un système opérationnel mais dont elle ne maîtrise pas totalement les logiques techniques ou les choix réalisés pendant le projet.

Le problème devient particulièrement visible lorsque le prestataire quitte la mission.

À ce moment-là, les équipes peuvent se retrouver face à une solution qu’elles utilisent au quotidien mais dont elles ne comprennent pas pleinement l’architecture ou le fonctionnement interne. Cette opacité peut créer une certaine hésitation à intervenir sur le système, notamment lorsqu’il s’agit de réaliser des modifications ou des évolutions.

Le transfert de compétences sur un projet vise justement à éviter cette situation. L’objectif est que les équipes comprennent non seulement ce qui a été mis en place, mais aussi la logique et les choix qui ont guidé la construction de la solution.

Quels sont les risques lorsqu’un transfert de compétences sur un projet est insuffisant ?

Lorsque le transfert de compétences n’est pas suffisamment structuré, les conséquences apparaissent généralement après la fin du projet.

Le premier risque est que les équipes internes hésitent à intervenir sur la solution. Même si elles disposent de la documentation ou d’un accès aux outils, elles peuvent avoir le sentiment de ne pas maîtriser suffisamment l’environnement pour effectuer des modifications. Par prudence, elles préfèrent alors limiter leurs interventions.

Dans ces situations, certaines évolutions peuvent être retardées ou abandonnées, simplement parce que les équipes ne se sentent pas suffisamment à l’aise pour intervenir.

Un autre risque concerne la perte progressive de savoir-faire. Si les connaissances restent concentrées chez le consultant, elles ne sont pas réellement intégrées dans l’organisation.

Or un projet IT représente souvent un investissement important pour l’entreprise. Si les équipes internes ne maîtrisent pas les solutions mises en place, il devient plus difficile d’en exploiter tout le potentiel sur le long terme.

Le transfert de compétences permet justement de sécuriser cette valeur dans le temps.

Chez Amoddex, pourquoi considérez-vous l’autonomie du client comme un objectif ?

Chez Amoddex, nous avons une conviction assez simple : le consultant n’est pas là pour devenir indispensable.

Notre rôle est au contraire d’accompagner les équipes internes afin qu’elles puissent s’approprier progressivement les solutions mises en place. Dès le début d’une mission, nous échangeons avec le client pour identifier les compétences qu’il souhaite développer dans ses équipes. Cela permet d’inscrire le projet dans une logique de montée en compétences continue.

Le projet devient alors un véritable espace d’apprentissage pour les équipes internes, ce qui s’inscrit aussi dans une démarche de conduite du changement. Concrètement, cela passe par des moments d’échange réguliers, des explications sur certaines décisions techniques ou encore des sessions de partage autour des méthodes utilisées dans le projet.

La documentation joue également un rôle important dans cette démarche. Elle est mise à jour régulièrement et partagée avec les équipes afin qu’elles puissent suivre l’évolution du projet.

L’objectif est que les équipes comprennent progressivement les choix réalisés et la logique globale du projet.

« Le client n’accède pas juste à un livrable mais à une véritable valeur ajoutée. »

Anthony BEDOYA, Responsable Applicatif chez Amoddex

À quel moment faut-il commencer à penser au transfert de compétences ?

Pour moi, le transfert de compétences doit commencer le plus tôt possible, idéalement dès le lancement du projet. C’est une erreur assez fréquente de considérer cette étape comme une phase finale, réalisée juste avant la fin de la mission.

En réalité, le transfert de compétences doit être un fil rouge tout au long du projet.

Dès les premières discussions avec le client, il est important d’identifier les connaissances qui devront être transmises aux équipes internes. Cela peut concerner le fonctionnement de la solution, les méthodes de travail utilisées dans le projet ou encore les choix techniques réalisés.

Cette réflexion initiale permet d’organiser la transmission des connaissances de manière progressive et de structurer les supports qui accompagneront cette montée en compétences, notamment à travers la mise en place d’une documentation vivante.

Dans une démarche structurée de gestion de projet, le transfert de compétences devient ainsi une composante à part entière du projet.

Qu’appelez-vous une “documentation vivante” ?

La documentation est souvent associée à un document final livré à la fin du projet. Pourtant, cette approche limite fortement son efficacité.

Une documentation vivante est une documentation qui évolue régulièrement tout au long du projet. Elle est mise à jour au fil des avancées et partagée avec les équipes internes afin qu’elles puissent suivre les évolutions. Cette approche permet aux équipes de comprendre progressivement la solution et les décisions prises pendant le projet.

Si toute la documentation est livrée à la fin de la mission, cela peut devenir difficile à assimiler pour les équipes.

À l’inverse, une documentation vivante permet une montée en compétences progressive. Elle crée également une dynamique plus collaborative. Les équipes internes peuvent poser des questions, compléter certaines informations ou partager leurs propres observations.

La documentation devient alors un véritable outil de transmission des connaissances.

Comment fonctionne concrètement le binômage dans un projet ?

Le binômage, parfois appelé shadowing, est une méthode particulièrement efficace pour transmettre des compétences.

Il repose sur une progression en plusieurs étapes : 

• Dans un premier temps, le consultant montre comment réaliser une tâche ou résoudre une problématique spécifique. Les équipes observent et comprennent la logique utilisée.
• Ensuite, la tâche est réalisée ensemble. Ce moment permet d’échanger, de partager les bonnes pratiques et d’aborder les différentes options possibles.
• Dans un troisième temps, la personne réalise la tâche elle-même pendant que le consultant reste disponible pour répondre aux questions ou apporter des précisions.
• Enfin, l’objectif est qu’elle devienne totalement autonome.

Cette méthode fonctionne bien parce qu’elle permet d’apprendre directement dans le contexte réel du projet, sur des situations concrètes. Les équipes ne reçoivent pas seulement une explication théorique. Elles expérimentent elles-mêmes les actions et les décisions à prendre.

Les ateliers de transfert sont-ils uniquement techniques ?

Dans de nombreux projets, les ateliers de transfert portent principalement sur les aspects techniques. Mais il est important d’aller au-delà de cette dimension.

Lorsqu’on explique une solution, il est essentiel de partager aussi les raisons qui ont conduit à certains choix.

Pourquoi une architecture spécifique a-t-elle été retenue ? Pourquoi tel outil a-t-il été privilégié ? Quels arbitrages ont été réalisés pendant le projet ?

Ces éléments font partie intégrante du transfert de compétences. Ils permettent aux équipes internes de comprendre la logique globale du projet et d’être capables de prendre leurs propres décisions par la suite. C’est aussi ce qui distingue une mission de conseil d’une simple prestation technique.

Comment savoir si un transfert de compétences est réussi ?

La meilleure façon d’évaluer la réussite d’un transfert de compétences est finalement assez simple. Il suffit de se poser une question très concrète :

Si le consultant quitte le projet demain, les équipes internes sont-elles capables de reprendre la main sur la solution ?

Si la réponse est oui, cela signifie que les équipes comprennent la solution, savent comment intervenir et se sentent suffisamment à l’aise pour la faire évoluer.

La communication régulière avec le client est essentielle pour atteindre cet objectif. Elle permet d’identifier les points qui nécessitent encore des explications ou un accompagnement supplémentaire afin que les équipes gagnent progressivement en confiance.

Peut-on dire que le consultant Amoddex est “un formateur qui s’ignore” ?

Dans la pratique, oui, car une grande partie de notre travail consiste à partager des connaissances et des méthodes avec les équipes internes.

Dans un projet, la transmission se fait souvent de manière progressive. Concrètement, cette transmission repose souvent sur la méthode du binômage. Cette montée en compétences repose beaucoup sur la pédagogie, l’échange et la collaboration avec les équipes. Dès le début de la mission, nous essayons d’identifier avec le client les compétences qu’il souhaite développer en interne. Ensuite, tout au long du projet, nous travaillons en binôme avec les équipes afin de les accompagner dans cette progression.

La différence avec une formation classique, c’est que cet apprentissage se fait directement dans le contexte réel du projet, sur des situations concrètes et des problématiques opérationnelles.

À la fin de la mission, il n’y a pas de certification officielle mais les équipes ont acquis de nouvelles compétences et sont capables de les mobiliser dans leur quotidien.

« Au final, le vrai indicateur de réussite, c’est lorsque les équipes peuvent faire vivre le projet par elles-mêmes. »

Anthony BEDOYA, Responsable Applicatif chez Amoddex

C’est cette montée en compétences progressive qui garantit, sur le long terme, la pérennité des projets et l’autonomie des organisations. Elle fait aussi partie des compétences clés attendues aujourd’hui chez les chefs de projet.